«Qualität zeigt sich oft erst in einer Abweichung»

Was ihn unterscheidet? Aufmerksamkeit. Chris K. Franzen, Direktor des Bürgenstock Resorts, sprach am Tag der Schweizer Qualität 2026 nicht nur von Exzellenz – er verankert sie im Alltag. Unter einem Dach, wo rund 62 Nationalitäten täglich ihr Bestes geben, ist Perfektion kein Versprechen. Sondern gelebte Konsequenz.

Dass er als «Hotelier des Jahres» ausgezeichnet wurde, ist weniger eine Frage der Positionierung als der persönlichen Haltung. Seit dem Antritt 2024 auf dem Bürgenstock brilliert er durch seine menschliche Interpretation von Abweichungen – und den steten Willen, daraus zu lernen. Chris K. Franzen über die Kunst, luxuriöse Ansprüche und Service in Waage zu bringen.

Herr Franzen, zählt im Hotelmanagement eher Tempo – oder Timing?

Tempo und Timing sind gleich entscheidend. Tempo braucht es, um mögliche Missstände gar nicht erst entstehen zu lassen. Und wenn doch etwas passiert, ist Timing zentral: Dann sollten Probleme erkannt und gelöst werden, bevor der Gast abreist. Gleichzeitig braucht es die richtige Abstimmung im Team.

Luxus folgt der Intuition, Compliance (Dt.: «Regelkonformität») der Logik. Wie bringen Sie als Direktor beides in Einklang, ohne dass eines das andere einengt?

Wir denken ganzheitlich. Idealerweise wissen wir bereits vor der Anreise, was der Gast sich wünscht. In unserem Job ist es wichtig, ihn unaufdringlich lesen zu können. Denn Luxus definiert jeder anders. Qualität zeigt sich oft erst in einer Abweichung. Also beispielsweise darin, wie individuell wir auf Bedürfnisse reagieren. Mein Eindruck ist jedoch, dass sich Qualität heute anders definiert: Gäste suchen weniger materielle Opulenz, sondern stimmige, unvergleichliche Erlebnisse.

Trotzdem: Wie differenzieren Sie Luxus von Compliance?

Ich würde sagen: Das Wichtigste ist Konsistenz. Damit meine ich etwa einen reibungslosen Betrieb, klare Prozesse und eine saubere Infrastruktur. Compliance ist für mich Teil des Services: ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe und die Bereitschaft, sich Zeit für den Gast zu nehmen.

Wann wechselt eine Beschwerde in einen Erfolg über?

Wir versuchen, Gäste zu erreichen, bevor sie ein- oder auschecken. Wir lesen die Körpersprache, unterbrechen nicht, hören genau zu – und fragen nach, wenn etwas unklar bleibt. Ist ein Anliegen komplexer, übernehme ich es persönlich. Dabei stimme ich auch nicht immer mit allen überein. Was doch in Ordnung ist. Entscheidend ist der respektvolle Umgang zueinander. So reklamierte kürzlich ein Gast das Fehlen von Tagesdecke und Bettbank: für ihn Ausdruck von Qualität. Ich habe ihm erklärt, dass solche Elemente heute kaum mehr einen Mehrwert bieten.

«Idealerweise wissen wir bereits vor der Anreise, was der Gast sich wünscht.»

Service und Führung in einem internationalen Resort: Wie funktioniert das im Alltag?

Wir funktionieren bewusst wie ein internationales Dorf mit einem einheitlichen Qualitätsanspruch. Dann erst reden wir über Standards und Sicherheit. Im nächsten Schritt geht es um sogenannte Soft Skills: Immer mehr Gästen – zumindest in der Schweiz – ist es egal, ob man ihnen links oder rechts einschenkt. Während beispielsweise in Indien alles stark ritualisiert ist. Gleichwohl bringen die Mitarbeitenden von dort oft andere Ausbildungswege mit – umso wichtiger ist es, Trainings differenziert und kontextbezogen auszurichten.

Wie viel Zeit nimmt sich ein Luxushotel für Kritik?

Wir führen täglich Schulungen zur Entscheidungsfindung in unterschiedlichen Situationen anhand von Echtzeit-Szenarien durch. Ausserdem halten wir zwei tägliche Meetings ab, in denen erfasste Beschwerden besprochen werden. Wir verstehen uns durch und durch als Team – ob auf Gastronomie-, Raumservice- oder Rezeptions-Ebene. Nur wenn es um formelle, schriftliche Angelegenheiten geht, wird ein Fall in der Regel an mich weitergeleitet. Im Alltag jedoch liegt es in der Verantwortung unseres Teams, auf unzufriedene Gäste einzugehen und Lösungen zu finden. Denn am Ende entscheidet sich genau hier, ob man einen Gast verliert, oder ihn gerade durch den souveränen Umgang mit einem Fehler zurückgewinnt. So sind viele kritische Gäste heute unsere grössten Fürsprecher.

Wie oft stellen Sie Ihr eigenes System infrage – und wer darf es bei Ihnen infrage stellen?

Ständig und jeder! Nach einem LinkedIn-Post und einem Instagram-Foto einer enttäuschten Reporterin, die keinen Frühstücksplatz erhielt, meldete sich Mike Wehrle, unser Chefkoch, persönlich. Er erklärte, dass bei voller Auslastung zunächst die Hotelgäste priorisiert werden – externe Gäste könnten dann kurzfristig nicht bedient werden. Selbst dem Culinary Director des Resorts tat dieser Umstand leid. Er suchte den direkten Dialog. Lud die Reporterin nochmals ins Restaurant ein. Ein Beispiel dafür, wie wir Kritik ernst nehmen, um besser mit Gästen umzugehen.

Schlüsselwort: Reputations-Management. Strategie oder Dringlichkeit – was ist Ihnen wichtiger?

Beides. Strategie und Dringlichkeit greifen ineinander. Bei uns ist jeder Mitarbeitende befähigt, unmittelbar auf den Gast zuzugehen, Verantwortung zu übernehmen und auch offen Fehler zuzugeben. Dies ist eng mit unserem Unternehmenswert, dem Empowerment, verknüpft, da wir unsere Teammitglieder auf allen Ebenen dazu ermutigen, Gästefeedback eigenverantwortlich zu übernehmen und sofort mit einer Lösung zu reagieren, sobald das Feedback eingeht. In diesem Fall reden wir jedoch nicht von einem aufs Haus gehenden Früchtekorb. Solche Dinge passen nicht zu unserem Image.

Was offerieren Sie denn statt eines Früchtekorbs bei nicht erfolgter Leistung?

Das handhaben wir individuell. Entscheidend ist eine Lösung, die zur Situation und zum Anspruch des Hauses und zum jeweiligen Gast passt. Und wenn wir unseren Anspruch nicht erfüllen, ist es selbstverständlich, dass dem Gast dafür nie Kosten entstehen.

Wie oft überarbeiten Sie Ihre Hotel-Standards?

Regelmässig. Erst kürzlich haben mehrere Teammitglieder unsere sogenannte Bürgenstock-Compliance-Bibel neu definiert und weiterentwickelt.

Richtlinien im Alltag eines stark wechselnden Teams: Was braucht es zur Umsetzung?

Kein starres Regelwerk, sondern ein gemeinsames Verständnis und ein gelebter Spirit. Entscheidend ist ein nahtloser, unaufdringlicher Service, der Persönlichkeit zulässt. Gastlichkeit entsteht für uns durch Mitarbeitende, die regelmässig die Perspektive des Gastes einnehmen.

Wie unterscheiden Sie 08/15-Service von echtem Mehrwert?

Durch Aufmerksamkeit. Mehrwert entsteht dort, wo Service nicht nur korrekt ist, sondern mühelos wirkt, vorausdenkt und sich individuell am Gast orientiert. Entscheidend ist das Gefühl, wahrgenommen und verstanden zu werden – nicht als Zimmernummer, sondern als Persönlichkeit.

Grenzen der Ursachenanalyse: Wann ist der Punkt erreicht, an dem entschieden werden muss?

Wir analysieren so tief wie nötig, aber so pragmatisch wie möglich. Unser Betrieb ist dynamisch – mit starken saisonalen Schwankungen, deutlich weniger Mitarbeitenden im Winter und Spitzen von bis zu 1500 Tagesgästen in der Hauptsaison. Dies verlangt klare Prioritäten.

Wenn Sie den Begriff «Qualität» heute neu definieren müssten: Was bleibt jenseits von Standards?

Qualität bedeutet für mich heute vor allem, Zeit für den Gast, für das Team, für echte Präsenz zu haben. Standards sind die Basis – doch erst durch das Zusammenspiel von Aufmerksamkeit und echter Präsenz entsteht jene Qualität, die nachklingt.

Zur Person

Chris K. Franzen, Managing Director des Bürgenstock Resorts Lake Lucerne, steht für eine Hotellerie, in der Präzision die Grundlage von Weltoffenheit bildet. Internationale Bekanntheit erlangte er spätestens als Leiter des Waldorf Astoria Doha Lusail, das kurz vor der FIFA World Cup 2022 eröffnete – und stellte sich wenig später erneut unter Beweis, als er 2024 die Durchführung der Ukraine Peace Conference verantwortete, ein logistisches Grossereignis von globaler Tragweite.

Christian K. Franzen, «Hotelier des Jahres 2026» (Falstaff), zu seiner Wahl: «Die Auszeichnung würdigt nicht mich, sondern unser ganzes Team.»

Dieses Interview erschien in MQ Management und Qualität, Ausgabe 5-6/2026. Bilder: © Bürgenstock Hotels AG